劉永好：實體經濟轉型，要做好‘脫幾層皮’的準備丨贈書

倉廩實，天下安。悠悠萬事，吃飯為大。

(相關資料圖)

一粒種子可以改變世界，一項技術能夠創造奇跡，一家企業也能夠帶動一個行業。

新希望就是一個從農業領域走出的傳奇。它從0起步，如今位列世界500強，年銷售收入超過2500億元；它在“逆全球化”的風浪中強勢出海，成為全球擁有超過 600 家分（子）公司的大型跨國企業；它在農牧行業這條并不“性感”的賽道上，一路向前，培育出數智生態和產業生態的繁茂森林……

在新希望創立40周年之際，劉永好拋出了一個沉甸甸的問題：“創業難，守業難，持續發展更難。我們如何保持創業之心，以攻為守，創造更大價值？”其實，在新希望40年屹立不倒的創業基因中，已經有了答案。

人文財經觀察家秦朔攜團隊與劉永好及眾多新希望人進行多次深入交流與實地探訪，在《煥新：劉永好和新希望的40年》一書中，帶我們深度解剖新希望成功的底層邏輯。

長期主義，低調務實

美國霍尼韋爾公司前董事長高德威在《長期主義》一書中說，“在充滿挑戰的時代，真正的長期主義者會在關注短期業績的同時，努力投資長期增長，從而實現個人和公司的可持續發展。”

長期主義者的特質并不只是堅持，還要善于識別周期，盡快地做好準備和響應，并爭取每天、每個環節都有哪怕是百分之一、千分之一、萬分之一的改善和進步。

1、堅持“草根精神”

在新希望從創辦到壯大的40年，劉永好始終十分珍視“草根精神”。

如果我們要解讀“草根精神”，有三個核心關鍵詞是繞不開的：

1、接地氣：劉永好和新希望人始終記得農牧產業的“出身”，生活作風樸素，堅持“用小企業的精神辦大企業的事”。

2、堅韌不拔：劉永好時時強調要有“創業之心”，“野火燒不盡，春風吹又生”，堅持不懈地做實事，不在乎一時的成敗。

3、謙遜包容：新希望內部重視不分行業、不分階層、不分身份的學習，謙卑、包容，奠定了企業帶著濃郁草根精神的創新文化。

接地氣的做事態度、堅韌不拔以及謙遜的“草根”本色，也在劉永好身上時時體現。

據新希望的員工回憶：某次會議后，司機拉著劉永好和幾個高管到路邊的“蒼蠅館子” 吃工作餐。劉永好總是看哪里民工多就往哪里扎——說明實惠、味道好?？赡莻€小飯館連餐巾紙都不給配，最后還是司機跑到車上拿了一包紙巾。吃完臨出門時，劉永好回頭囑咐司機：“桌上一包紙只用了幾張，記得拿上，別浪費了。”

劉永好身上的“草根精神”也在潛移默化影響著整個公司。某次公司大會開得有點晚，副董事長王航叫了個網約車，站在門口就沖一屋子年輕人招呼：“我家住哪兒哪兒哪兒，誰跟我順路……”

堅持“草根精神”就意味著堅持踏實、低調的作風，才能在企業內部形成連續創業的強韌心態。不停留于現有成功，不讓既得利益束縛住自己的手腳，始終以創業之心，才能在時代的變革隨時做好準備，隨時響應時代而變革自身。

2、風險意識 

強烈的風險意識是劉永好的重要特質。

在新希望發展的40年間，中國民企有過不少冒進歲月。一個個風口上，你方唱罷我登場，有不少人短時間賺得盆滿缽滿。但劉永好始終對“麥田”之外、自己不了解也掌控不了的投資領域十分謹慎。

曾經有不少民企熱衷“資本運作”，這個概念風行一時。企業通過融資、并購等金融手段，讓企業規模得到迅速地擴大。但劉永好對投資的看法卻近乎“保守”，他始終以品牌和實業為經營核心，認為投資對企業來說像一個“存錢罐”，不追求高額風險收益，只是希望通過投資幫助主業抵御周期風險，確保主業安全，同時為主業發展打開更寬廣的空間和想象。

最終“資本運作”潛藏的巨大風險一一爆破，百億、千億市值蒸發、創業者深陷囹圄的例子并不少見，新希望卻在“看天吃飯”的農牧行業中，穩定地一次次穿越周期，在充滿危機和機遇的迷霧中始終穩定前行。

新希望正是做到了堅守農牧民生、長期主義的集團策略，抵御各種風險誘惑，才能夠在各種時代的風浪之中行穩致遠。

風流總被雨打風吹去，能永葆風流者，唯長期主義者！

3、保持企業活力

在互聯網時代，員工和老板的界限正在被逐步打破，創業多元化，機會也很多，如果領軍者們不同心協力，就難免陷入“大企業病”的困擾。

船大難掉頭的大企業病，在新希望有一個典型的例子：新乳業下屬雪蘭公司有一扇冷庫門，進進出出經常關不嚴，一直說修又一直沒修，始終就是沒人管。一次組織外出學習，所有人說就該辦公室主任管。于是，辦公室主任拿鐵錘把門砸了，自己花了 1000 多元錢重新修了一扇門。他很羞愧，自降一級工資。

這其實是很多大企業管理的現實。想要規避“大企業病”，就要保持企業的年輕和活力，杜絕人浮于事的臃腫和懈怠。

1、永遠保持一個精干的總部。只有腦袋越小，身體才會越靈活，當總部太過龐大的時候，會產生一種現象——人建廟，廟招人，招的人又建復廟。現在，新希望作為一家營收 2000 多億元的世界 500 強企業，總部始終保持在 120 人左右。 

2、建立紅軍、藍軍的組織管理機制。一個創新業務推出的時候，建立紅軍、藍軍，甚至黃軍，進行內部競爭。 從成本角度看，增加內部競爭會增加一部分成本，但如果內部沒有競爭，就會一團和氣、缺乏動力，“不競爭才是最大的成本”。 

3、企業要提前關注傳承，不能等到最后一天再去想傳承的問題。讓年輕人提前上位，縮短管理代際，“一個人最好的職業生涯就是跟著別人干 10 年，自己挑頭干 10 年，然后再幫著年輕人干 10 年。這可能是最好的職業生涯設計”。提前把舞臺讓給年輕人，不讓他們在成長過程里受到各種干擾，這才是一個新陳代謝的組織的良性狀態。 

4、通過合伙人機制，把個人的利益和組織的利益綁在一起。為了培養更多的具有企業家精神的合伙型的經理人，劉永好總結了“共識、共創、共享、共擔”的“四共”機制，即在投資理念上取得共同認識，在項目上共同投資，在利益上共同分享，在投資風險上共同分擔。

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（中信出版社2023年2月出版）

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